Damit das Wissen nicht in Rente geht

Roswitha Pfeiffer im Gespräch mit Meinrad Bumiller, Trainer und Berater bei der Bayerischen Akademie für Verwaltungs-Management

Bumiller Meinrad
Meinrad Bumiller,
Trainer der
Bayerischen Akademie
für Verwaltungs-
Management GmbH

Herr Bumiller, Sie beschäftigen sich als Trainer und Berater mit den Themen Wissensmanagement, Führungskräfteentwicklung und Soziale Kompetenz schon seit geraumer Zeit und auf vielen Ebenen. Ihre umfassende Sichtweise auf Möglichkeiten zum Erhalt und die Erneuerung von Wissen sowie die Entwicklung von Menschen in Organisationen konnten Sie in vielen unterschiedlichen, nationalen und internationalen Projekten sammeln. Geht es Ihnen auch so, dass Sie manchmal denken, das Rad dreht sich immer schneller und wir kommen gar nicht mehr dazu, in Ruhe nach vorne zu schauen?

Meinrad Bumiller: Ja, das kenne ich schon, dennoch wird es immer dringlicher, sich Zeit zu nehmen, um ganz gezielt in die Zukunft zu denken. Die demographische Entwicklung wird uns langsam, aber sicher mit aller Macht einholen.

Ist denn die demographische Entwicklung noch nicht in den Behörden als Thema angekommen?

Bei vielen Personalentwicklern schon – bei den Behördenleitungen weniger. Es handelt sich hier ja auch um eine relativ langsame Entwicklung, eher eine im Moment noch stille Revolution. Deshalb gibt es wenig Aufregung.

Müssen wir damit rechnen, dass unsere Behörden in naher Zukunft „vergreisen“?

„Vergreisung“ ist nicht die automatische Folge eines steigenden Durchschnittsalters. Eine Organisation altert, wenn sie ihren Gründungsauftrag, ihre Ziele aus den Augen verliert und sich nur noch mit sich selbst beschäftigt. Eine Behörde braucht Mitarbeiter/-innen, die fragen: Wozu machen wir das? Warum so und nicht anders? Diese Fragen werden vor allem von jungen bzw. neu hinzugekommenen Mitarbeitern/-innen gestellt.

Woher sollen zukünftig Innovationen und Reformen in Behörden kommen, wenn weniger junge Leute nachkommen, somit weniger gefragt und hinterfragt wird?

Es gibt mindestens zwei Möglichkeiten die Innovationsfähigkeit zu erhalten: Auf der strukturellen Ebene wird das Instrument der Job-Rotation wichtiger – auf der persönlichen Ebene können ältere Mitarbeiter/-innen ihre „Jugendlichkeit“ neu entdecken.

Was kann Job-Rotation hier bewirken?

Alle Organisationen tendieren zu einer bürokratischen Erstarrung. Für Behörden ist diese Gefahr noch etwas größer als für Unternehmen, weil sie nicht im Wettbewerb stehen. Deshalb braucht es immer wieder Revitalisierungsprozesse. Im Normalfall geschieht dies durch neue und meist jüngere Mitarbeiter/-innen, die hinzukommen. Zukünftig wird dies seltener der Fall sein. Job-Rotation bewirkt, dass es in den einzelnen Bereichen regelmäßig neue Impulse durch neue Mitarbeiter/-innen gibt und dass die Mitarbeiter/-innen durch eine neue Aufgabe gedanklich herausgefordert werden. Job-Rotation ist nichts anderes als eine strukturell verankerte „Verjüngungskur“.

Und wie sollen ältere Mitarbeiter/-innen ihre Jugendlichkeit neu entdecken?

Erlauben Sie mir dazu im Schillerjahr ein klassisches Zitat: „Sagen Sie ihm, dass er für die Träume seiner Jugend soll Achtung tragen, wenn er Mann sein wird...“, heißt es im Don Carlos. Die Führungskräfte- und Personalentwicklung kann Räume schaffen, in denen ältere Mitarbeiter/-innen die Visionen ihrer Anfangsjahre neu entdecken. Dies können Workshops sein, die Mitarbeit in Reformprojekten, eine Mentorenaufgabe bei der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters/einer neuen Mitarbeiterin, eine „Auszeit“ (sabbatical), ein Praktikum im Ausland, ein Lehrauftrag in der Weiterbildung und vieles andere. Dafür müssen neue Formen entwickelt werden.Wenn wir eine ältere Gesellschaft werden, bleibt uns nichts anderes als die Abenteuerlust, die Begeisterungsfähigkeit und die Neugier in uns Älteren wach zu halten oder wieder zu wecken. Das ist eine Chance.

Man spricht heute von der immer kürzeren Halbwertszeit des Wissens. Entsteht da nicht in alternden Behörden eine große Wissenslücke?

Um welches Wissen handelt es sich? Wenn es um neue Techniken bei elektronischen Medien geht, mag das mit der Halbwertszeit zutreffen. Aber das ist nicht das wirklich wichtige Wissen in der Wissensgesellschaft! Die Kompetenzen, die wissensbasierte Organisationen – und dazu gehören Behörden – brauchen, sind vor allem: Kooperationsfähigkeit, Vernetzungsfähigkeit, die Fähigkeit systemisch zu denken und integrierend zu handeln. In dieser Hinsicht sind die Ältern den Jüngeren eher überlegen.

Gibt es spezifische Kompetenzen junger und älterer Mitarbeiter/-innen?

Die Stärke der Jungen ist am ehesten Experimentierfreude und daraus entstehende Innovationskraft. Die Stärke der Älteren ist Erfahrungswissen. Der Jugendkult der letzten Jahrzehnte hat den Blick auf Letzteres verstellt. Ich wage die These, dass die gegenwärtige Finanzkrise, verursacht durch ein verantwortungsloses Risikomanagement auch eine Folge davon ist, dass begabte Jungstars überschätzt wurden.

Früher sprach man von der Weisheit des Alters...

Die sollte man jetzt nicht einfach überhöhen, nur weil uns ein demographisches Problem droht. Die Alten haben weder einen Wissensvorsprung noch ein besseres Urteilsvermögen, nur weil sie alt geworden sind. Es gibt genügend dumme und bornierte Alte. Weisheit des Alters wächst nur bei jenen, die ihre Erfahrungen reflektieren, die nicht aufhören Fragen zu stellen, die kritisch sind auch gegenüber sich selbst.

Wie könnte die Weisheit des Alters – als reflektiertes Wissen – für Organisationen fruchtbar werden?

Ich sehe wenigstens vier Möglichkeiten. Erstens können Ältere mit einer reflektierten Erfahrung gute Führungspersönlichkeiten werden, zweitens können sie bei der Einarbeitung junger Menschen einen Prozess des wechselseitigen Lernens initiieren, drittens können Ältere leichter den „Mut vor Königsthronen“ praktizieren – also in einer Konferenz auch mal dem Präsidenten/der Präsidentin widersprechen. Mancher Junge zügelt seinen Widerspruchsgeist, weil er um seine Karriere fürchtet. Und viertens gehört Gelassenheit zur Weisheit. Wenn man diese sauber unterscheidet von Trägheit, Faulheit und Unbeweglichkeit nach dem Motto: „Es war schon immer so...“ - dann ist Gelassenheit gerade in der hochbeschleunigten und komplexen Welt von heute eine Stärke. Sie hilft Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, Spielräume zu nutzen, aus verschiedenen Perspektiven auf eine Sache zu schauen, Risiken ruhig abzuwägen. Für die öffentliche Verwaltung sind dies Schlüsselfähigkeiten.

Was müsste jetzt in Behörden geschehen?

Die Idee des lebenslangen Lernens muss noch mehr verankert werden. Ein 64-jähriger Mitarbeiter/eine 64-jährige Mitarbeiterin sollte einen Luftsprung machen, wenn er/sie zu einem Seminar fahren darf. Praktisch bedeutet das eine Erhöhung der Fortbildungsbudgets. Es braucht aber auch neue Formen von Trainings und Workshops für ältere Mitarbeiter und Führungskräfte. Manche Trainingmethoden werden von denen zu Recht als kindisch empfunden.

Konkret...

Ich habe gute Erfahrungen gemacht mit Review-Workshops bei denen Ältere ihre Erfahrungen selbstorganisiert formulieren und diskutieren. Ansätze aus der Biographiearbeit könnten mehr berücksichtigt werden. Für Führungskräfte geht es auch um das Kennenlernen neuartiger Beteiligungsformen wie Großgruppenworkshops oder Vorgesetztenbewertung. Neuere Formen der Kooperation und Vernetzung sollten thematisiert werden. Sich mit Erkenntnissen aus verschiedenen Wissenschaften auseinanderzusetzen, reizt erfahrene Mitarbeiter/-innen. Dazu braucht es mehr Zeit. Das wird z. B. in „Sommerakademien“ versucht.

Gibt es noch andere Handlungsfelder über den Bildungsbereich hinaus?

Die Personalentwicklung kann in Organisationen das gestalten, was die Anthropologen „rites de passage“ nennen – das bewusste Gestalten von Übergängen im Leben. Dies hätte dann Konsequenzen etwa für das regelmäßige Mitarbeitergespräch. Es verlangt das Entwickeln von neuen Perspektiven neben der üblichen Karriereleiter. Ein dreißigjähriges Dienstjubiläum kann vermutlich kreativer gestaltet werden als mit Rede des Amtschefs und Foto in der Hauszeitschrift. Letztlich geht es darum, dass Mitarbeiter/-innen erkennen: Älterwerden im Beruf ist kein langsames Siechtum der Pensionierung entgegen, sondern eine neue Entwicklungschance. Dazu braucht es Unterstützung, Anregung, Ermutigung...

Das kostet auch Geld. Haben denn die Behörden etwas davon?

Es wird ihnen gar nichts anderes übrig bleiben als die Potenziale älterer Mitarbeiter/-innen neu zu entdecken. Dazu zwingt die zurückgehende Zahl der Jüngeren. Langfristig wird es wie immer zwei Wege geben: In manchen Behörden wird über das wachsende Durchschnittsalter ihrer Mitarbeiter/-innen gejammert und in anderen wird überlegt, welche Chancen darin liegen. Das erfordert eine gewisse Investition an Zeit und Geld, vor allem an Kreativität. Diese wird sich auszahlen, da bin ich ganz sicher.

In diesem Zusammenhang taucht stets auch das Stichwort Fachkräftemangel auf. Wird dieser die Behörden treffen?

Kurzfristig weniger, dafür sorgt die aktuelle Wirtschaftskrise – langfristig ganz sicher. Moderne Verwaltungen brauchen hochqualifizierte Mitarbeiter/-innen. Um diese wird ein Wettbewerb der verschiedensten Organisationen entbrennen. Notwendig ist deshalb ein langfristig angelegtes Personalmarketing. Auch die Verwaltung muss den Kontakt zu den Schulen und Hochschulen suchen.

Als Mittel gegen die alternde Gesellschaft empfehlen viele mehr Zuwanderung? Angenommen es würde dazu kommen, was bedeutet das für die Entwicklung der öffentlichen Verwaltung?

Alle Behörden werden unter ihren Kunden und mit Verzögerung in ihrer Mitarbeiterschaft mehr Menschen mit Migrationshintergrund haben. Das ist eine kulturelle Herausforderung, die entscheidende Felder wie Kommunikation, Kooperation, Konfliktmanagement und Führung betreffen. In welchem Maß und mit welchem Tempo dies geschieht, ist schwer zu sagen. Sie müssen nur in eine Klinik gehen, um die Veränderungen bereits jetzt wahrzunehmen. Etwas hochtrabend gesprochen: Behörden brauchen eine interkulturelle Öffnung und Orientierung. Für Personal-/Führungskräfte- und Organisationsentwicklung bedeutet dies Arbeit – für die Gesamtorganisation eine enorme Chance. Je mehr Vielfalt eine Organisation in sich entdeckt – desto eher kann sie komplexe Aufgaben lösen. Ein moderner Staat kann sich keine einfältigen Behörden leisten.

Sehr geehrter Herr Bumiller, herzlichen Dank für das Gespräch!