Personalentwicklung und modulare Qualifizierung – (Un)trennbar?


Ein Interview mit Roswitha Pfeiffer (BVS), Alexander Lendner (Landeshauptstadt München), Cornelia Kauntz (BVS) und Hans-Peter Mayer (Bayerischer Gemeindetag)

Pfeiffer Roswitha BVS
Roswitha Pfeiffer, BVS

Wirtschaft und Gesellschaft, Politik und Verwaltung befinden sich in einem dauernden Umbruch. Globalisierung, demografischer Wandel, Internet: Vor welche Herausforderungen stellt das die Personalentwicklung im Öffentlichen Dienst?

Pfeiffer: Der Takt wird künftig noch schneller. Die Verwaltung bewegt sich in einem dauernd veränderlichen Umfeld. Das zwingt sie in einen Lernprozess. Sie muss ihre Strukturen, ihr Personal und ihre Interaktionen nach innen und außen so verändern, dass sie rasch reagieren und frühzeitig selbst agieren kann. Darauf muss sich auch die gesamte Personalentwicklung einstellen. Sie wird sicher noch mehr Gewicht und strategische Bedeutung bekommen.

 

Lendner Alexander
Alexander Lendner,
Landeshauptstadt
München

Was bedeuten diese Veränderungen für die Kompetenzen und fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter/-innen im Öffentlichen Dienst? Welche Entwicklungen stellen Sie denn heute schon fest?

Lendner: Es zeichnen sich vier wesentliche Entwicklungslinien ab. Die erste ist die Knappheit der finanziellen Ressourcen. So werden wir in Zukunft einen hohen Bedarf haben und mindestens auf dem gleichen Niveau, quantitativ sogar auf einem noch höheren Niveau qualifizieren müssen – und das bei einem immer engeren Budget!

Und die zweite Entwicklungslinie?

Lendner: Der demografische Wandel, in dem wir schon mitten drinstecken. In Zukunft werden wir uns um Fachkräfte stärker bemühen müssen, aber wir dürften sie in dem nötigen Umfang nicht mehr finden. Zudem fallen auf der einen Seite infolge der Konsolidierung zahlreiche Stellen weg, auf der anderen Seite können freie Stellen nicht entsprechend mit geeigneten Fachkräften nachbesetzt werden. Das heißt, wir werden unser eigenes Personal stärker qualifizieren und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ganz neue berufliche Aufgaben vorbereiten müssen. Wir werden ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder stärker in die Fortbildungen einbeziehen. Und wir müssen noch stärker als bisher auf Migrantinnen und Migranten zugehen.

Haben Sie das denn bisher nicht mehr getan?

Lendner: Nicht mit dem notwendigen Nachdruck. Hierzu brauchen wir künftig aber auch Modelle für altersgerechte Personalentwicklung.

Wie soll denn eine altersgerechte Personalentwicklung künftig aussehen?

Lendner: Zuerst einmal muss sie Führungs-, Projekt- und Fachlaufbahn als gleichwertige Karrieremöglichkeiten betrachten und darf keine bestimmten Alterskohorten abschreiben oder zu kurz kommen lassen. Sowohl für jüngere als auch ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt das Postulat des lebenslangen Lernens.

Was ist eigentlich mit dem auch von Politikern und in der Privatwirtschaft immer wieder bemühten Potenzial der Frauen?

Lendner: Das schöpfen wir bei der Landeshauptstadt München schon seit langem aus. Beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so schnell wie möglich wieder in die Arbeit zurück zu holen ist uns gut gelungen. So stellen wir fest, dass die durchschnittliche Beurlaubungsdauer immer mehr sinkt. Klar: Wir haben uns jahrelang um die beurlaubten Mitarbeiter/-innen intensiv bemüht und ernten jetzt die Früchte – während andere erst anfangen, sich das Potenzial zu erschließen…

Was ist – nach Finanzen und Demografie – die dritte Entwicklungslinie?

Lendner: Der gesellschaftliche Wertewandel. Dabei ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie schon gang und gäbe. Doch es muss nicht unbedingt eine Familie im Hintergrund stehen und etwa Betreuungs- oder Pflegeverpflichtungen einfordern. Das Thema Familie erweitert sich in Richtung Privatleben generell. Und hier klaffen die Generationen deutlich auseinander. Da liegt eine Herausforderung für uns: Wir werden sehr unterschiedliche Lebensentwürfe in ein sinnvolles Miteinander bringen müssen.

 

Kauntz Cornelia
Cornelia Kauntz, BVS

Und wo verläuft die vierte Entwicklungslinie?

Kauntz: Die wird von der modernen Informations- und Kommunikationstechnik vorangetrieben: Internet und Social Media wie Twitter, Facebook oder XING. Solche Portale werden auch für die Personalgewinnung immer wichtiger. Das gilt besonders im Hinblick auf den demografischen Wandel, weil wir jetzt schon und künftig wahrscheinlich noch mehr um den Nachwuchs streiten und darum kämpfen müssen, die Besten zu bekommen. Wenn beispielsweise alle großen Arbeitgeber auf Facebook sind, müssen wir auf jeden Fall mitziehen. Die öffentliche Verwaltung darf da nicht den Zug verpassen!

Lendner: Bei der Nutzung von Social Media ist noch viel zu tun. Beispielsweise müssen wir Strukturen anpassen. Denn die Dienstherren handhaben ja die Nutzung des Internets während der Dienstzeit meist sehr restriktiv. Das schließt jedoch einen sinnvollen Einsatz von Social Media aus. Das Wesen dieser Medien ist doch, dass dienstliche und private Nutzung verschmelzen – ob das der Dienstherr will oder nicht.

Was bedeuten dann diese vier Entwicklungen insgesamt für die Qualifizierung im Öffentlichen Dienst? Was leiten Sie als Bildungsexperten daraus ab?

Pfeiffer: Qualifizierungen müssen viel systematischer geplant, gesteuert und breiter angelegt werden – und zwar vorausschauend. Ein ebenenübergreifender kritischer Austausch über künftige Anforderungen ist daher essentiell. Dazu kommt, dass systematische Personal- und Kompetenzentwicklung auch Chefsache werden muss. Führungskräfte sind dazu da, Entwicklungen vorzudenken und die Organisation zu lenken. Nicht nur wer motiviert etwas lernen will darf „auf Fortbildung“, sondern ganz konsequent auch derjenige, der etwas um- oder dazulernen muss, weil sich die Anforderungen ändern. Das gilt für den Verhaltensbereich ebenso wie in allen anderen Kompetenzbereichen. Die genannten Entwicklungen erfordern ein sich veränderndes Führungsverständnis. Führung im öffentlichen Dienst muss sich dringend darauf einstellen und neu qualifizieren. Wer seine Führungsverantwortung bei dem heute absehbaren Werteverständnis wahrnehmen will, muss auf der Unternehmenskultur und der konkreten Steuerungsebene gleichzeitig arbeiten können.

Gibt es denn dafür in der Verwaltung genügend Freiraum?

Pfeiffer: Ich habe mal folgenden Satz gelesen: „Wenn man tut, was man immer getan hat, bekommt man das, was man immer bekommen hat“. Also - meine Erfahrung dazu ist ähnlich. Dabei gibt es meist mehr Gestaltungsraum als man denkt … oder auch will! Das neue Leistungslaufbahngesetz mit der modularen Qualifizierung ist so ein Fall für Gestaltungsraum von Personalentwicklung, indem es auf das Weiterlernen in der gesamten Berufsbiografie setzt und nicht nur Einzelne punktuell für eine Funktion qualifiziert – das wäre ein Fehler!

 

Mayer Hans Peter
Hans-Peter Mayer,
Bayerischer Gemeindetag

Wirtschaft und Gesellschaft, Politik und Verwaltung befinden sich in einem dauernden Umbruch. Globalisierung, demografischer Wandel, Internet: Vor welche Herausforderungen stellt das die Personalentwicklung im Öffentlichen Dienst?

Pfeiffer: Der Takt wird künftig noch schneller. Die Verwaltung bewegt sich in einem dauernd veränderlichen Umfeld. Das zwingt sie in einen Lernprozess. Sie muss ihre Strukturen, ihr Personal und ihre Interaktionen nach innen und außen so verändern, dass sie rasch reagieren und frühzeitig selbst agieren kann. Darauf muss sich auch die gesamte Personalentwicklung einstellen. Sie wird sicher noch mehr Gewicht und strategische Bedeutung bekommen.

Mayer: Darum ist auch für die Personalentwicklung im kommunalen Bereich ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich. Bei der Personalgewinnung gerade von Nachwuchskräften müssen wir im kreisangehörigen Bereich noch viel offensiver und zielgerichteter vorgehen. Bei der Weiterentwicklung des vorhandenen Personals besteht noch Entwicklungspotential. Bereits in der Vergangenheit, aber auch unter den neuen Rahmenbedingungen des Neuen Dienstrechts in Bayern bestehen hierfür ausreichend Gestaltungspielräume. Entscheidend ist aber, dass diese Thematik von der Politik und den Führungskräften in der Verwaltung als dauerhafte strategische Aufgabe verstanden wird, bei der wir nichts dem Zufall überlassen dürfen. Dies wird mitentscheidend sein, ob es uns unter den herrschenden Rahmenbedingungen gelingen wird, uns für die anstehenden Herausforderungen zukunftsfähig aufzustellen.

Worauf läuft das hinaus? Ist die modulare Qualifizierung ein Karrieremotor?

Mayer: Die modulare Qualifizierung schafft einen wichtigen Beitrag, die Chancen und Möglichkeiten einer geplanten und gezielten Personalentwicklung stärker in den Fokus der Führungskräfte zu rücken. Der Slogan des lebenslangen Lernens wird nun auch „rechtlich“ mit Leben erfüllt. Aus den Leitideen des neuen Leistungslaufbahngesetzes ist zu entnehmen, dass das öffentliche Dienstrecht nicht auf Abschottung der jeweiligen Qualifikationsebenen setzt. Es sendet stattdessen bewusst ein Signal für Leistungsträgerinnen und Leistungsträger aus, dass Durchlässigkeit und beruflicher Aufstieg möglich – aber nicht grenzenlos – und im Rahmen der Personalentwicklung, aber auch stellenplanmäßigen Möglichkeiten des jeweiligen Dienstherrn gefördert wird. Fazit: Modulare Qualifizierung kann zu einem Karrieremotor werden!

Welche Bedeutung hat die dienstliche Fortbildung?

Lendner: Die Fortbildung ist Teil der allgemeinen Personalentwicklung und damit eines ihrer Instrumente. Sie ist ein Transmissionsriemen zur Umsetzung gezielter Maßnahmen. Sämtliche Instrumente müssen freilich aufeinander abgestimmt sein und ineinandergreifen, nur dann kann Personalentwicklung perspektivisch ausgerichtet sein und viel bewirken. Das macht auch dann eine Förderung von Kompetenzen sinnvoll, wenn man keine höherwertige Stelle für die Kandidatin oder den Kandidaten hat. Dafür gibt es eine Menge von Möglichkeiten, wie das Übertragen von Sonderaufgaben, die Mitarbeit an einem Projekt oder sogar die Leitung eines Projekts. Wo immer eine Person mit herausfordernden Situationen konfrontiert wird und sich dadurch weiter entwickeln kann, können Kompetenzen praxisbezogen ausgebildet werden.

Welche grundlegenden Veränderungen hat das Leistungslaufbahngesetz mit sich gebracht?

Mayer: Das Leistungslaufbahngesetz schafft für die Dienstherren neue Spielräume und Möglichkeiten für eine leistungsorientierte Personalentwicklung. Dies bedeutet: Leistungsträgerinnen und Leistungsträger können früher, aber auch schneller entwickelt werden. Dabei werden nahezu alle beschränkenden Altersgrenzen abgebaut, aber die Dienstherren werden auch dazu gezwungen, lebens- und berufserfahrene Dienstkräfte nicht aus den Augen zu verlieren, sondern sie als Dienstherr aktiv zu begleiten. Dies wird ergänzt durch eine konsequente Weiterentwicklung der sonstigen dienstrechtlichen Vorschriften, z. B. des Besoldungsrechts.

Lendner: Für uns heißt lebenslang lernen, kontinuierlich zu lernen, sich an der richtigen Stelle mit den richtigen Themen auseinander zu setzen und die richtigen Kompetenzen zu erwerben.

Wie ist dieser neue Weg zum Aufstieg in die nächsthöhere Qualifikationsebene in Ihren Augen angelegt? Was beschäftigt Sie dabei besonders?

Lendner: Wir fragen uns: Welche Inhalte brauchen wir? Wie können wir unser Konzept gestalten? Wie stellt man die Verbindung zur Personalentwicklung her? Welche Fortbildungsmaßnahmen müssen die modulare Qualifizierung sinnvoll begleiten? Schließlich haben wir von Anfang an die Auffassung vertreten, dass der Umfang, den das Leistungslaufbahngesetz und die entsprechenden Verordnung vorgeben, für uns zu gering ist. Also denken wir den Schritt weiter: Was kommt nach A 7 oder A 10, was nach A 14?

Die Verordnung zur modularen Qualifizierung gibt den Dienstherren eine gewisse Gestaltungsmöglichkeit: Sie können die Dauer der Maßnahmen in einem vorgegeben Korridor selbst festsetzen. Wie sehen Sie das?

Kauntz: Grundsätzlich hängt es von denen ab, die den Zeitraum adäquat zu füllen haben. Es kommt darauf an, wo die Kommunen ihre Schwerpunkte setzen.

Mayer: Nur zur Klarstellung: Personalentwicklung kann und darf nicht nur auf den Aspekt der modularen Qualifizierung beschränkt werden. Die Politik muss die Notwendigkeit erkennen, heute in eine ganzheitliche Personalentwicklung einzusteigen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt dafür. Trotz der nicht einfachen Rahmenbedingungen sind die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen und sich auch unter den Gesichtspunkten der Nachhaltigkeit und Qualität sich auf den Weg zu machen. Ein Element für den beruflichen Aufstieg ist dabei, die modulare Qualifikation im Beamtenbereich. Aber auch unsere Tarifbeschäftigten – die im kommunalen Bereich ca. 90 % der Beschäftigten ausmachen – sind im Rahmen der bestehenden tarifrechtlichen Vorgaben einzubeziehen.

Pfeiffer: Es wäre nicht klug, hier nur auf den finanziellen Aspekt zu schauen: So günstig wie möglich und so schnell wie möglich, damit der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nicht zu lange ausfällt und mich das nicht zu viel kostet. Wer so denkt, schafft Fakten, die ihm später beim Personaleinsatz auf die Füße fallen. Deswegen setzen wir als Bildungsanbieter immer auf die Führungsebene: Sie muss Qualität wollen, weil sie die Verantwortung trägt.

Lendner: Der vorgegebene Zeitkorridor ist zu eng. Obwohl die Kolleginnen und Kollegen eine stattliche Berufserfahrung mitbringen, müssen sie für die nächsthöhere Qualifikationsebene inhaltlich breiter qualifiziert werden, als das in dem zeitlichen Rahmen möglich ist, den das System der modularen Qualifizierung vorsieht.

Gilt das für alle Qualifikationsebenen?

Kauntz: Den fachlichen Tiefgang kann jeder am Arbeitsplatz erwerben: Man wächst hinein, und das Wissen wird über die allgemeinen Fortbildungen und ähnliche Maßnahmen vertieft. Bei der Qualifizierung für die Aufgaben der nächsthöheren Ebene kommt es auf eine neue bzw. andere Denkweise an. Die große Schwierigkeit ist, die Denkweise von einer Ebene in die nächste grundsätzlich zu verändern. Das bedeutet: die Methodik, die Herangehensweise an die Aufgaben zu verändern und zu sagen: Wie gehe ich an den Fall ran? Was muss oder kann ich verändern? Wo kann ich mir meine Informationen beschaffen? Wie vernetze ich mich? Und das alles in kürzester Zeit – es ist ja für die Lernprozesse offiziell nur ein Zeitraum von maximal 20 bis 25 Tagen vorgesehen!
 

Wie soll das dann zum Erfolg führen?

Kauntz: Wichtig ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zunächst Werkzeuge an die Hand zu geben, die ihnen helfen, an alle aktuell notwendigen Informationen zu kommen, und die sie auch die Auswirkung des eigenen Handels erkennen lassen. Wenn die 2. Qualifikationsebene sagt, ich arbeite klar nach Anweisung und mache immer etwas relativ Gleichartiges, geht es bei der 3. Qualifikationsebene schon darüber hinaus, etwa nach dem Motto: Ich habe jetzt mal einen Fall, bei dem ich das Rechtsgebiet nicht kenne, aber mit dem ich umgehen können muss. Wie kann ich das lösen? Und in der 4. Qualifikationsebene geht es dann darum, größere Auswirkungen zu erkennen: Welche Folgen hat das für die ganze Behörde? Was muss ich tatsächlich unternehmen? Das sind in der Regel große Herausforderungen. Deswegen lässt sich diese Verantwortung bei den Führungskräften nicht so nebenher in ein paar Kursen verankern. Das muss strategisch geplant werden. Zuerst sollte man seine Potenziale erkennen und sie weiterentwickeln. Und das möglichst frühzeitig, selbst wenn es zwar momentan keine Stelle für eine Beförderung gibt, aber man weiß, dass vielleicht in fünf bis zehn Jahren der Geschäftsleiter oder irgendjemand anders in den Ruhestand geht. Dann sollte man hier schon einhaken, nicht erst im Rahmen der modularen Qualifizierung, sondern bereits im Rahmen der „normalen“ Personalentwicklung.
 

Wie verläuft denn nun der Aufstieg mit der modularen Qualifizierung?

Lendner: Ich habe einmal die modulare Qualifizierung von der Ebene 2 zur Ebene 3 mit der Ausbildungsqualifizierung verglichen. Im Grunde genommen ist die Ausbildungsqualifizierung um ein Jahr schneller, wenn man das Ziel A 10 nimmt. Der große Vorteil der modularen Qualifizierung dürfte darin liegen, dass sie berufsbegleitend ist.
 

Welche Inhalte müssen Ihrer Meinung nach unbedingt im Rahmen der modularen Qualifizierung abgedeckt werden?

Lendner: Die gezielte Vorbereitung auf die Anforderungen der nächsten Qualifikationsebene verlangt zunächst einmal das notwendige rechtliche Handwerkszeug. Aber wir hätten uns vom Freistaat beim Leistungslaufbahngesetz mehr Mut gewünscht, die überfachlichen Kompetenzen noch deutlicher zu betonen. In der nächsthöheren Qualifikationsebene, insbesondere im ehemaligen gehobenen und höheren Dienst kommt es auf andere Dinge noch mehr an als auf Fachlichkeit. Dafür sind Kompetenzen zu vermitteln, die ich mit Selbstorganisation oder Selbstlernkompetenz bezeichnen würde.

Kauntz: Von zunehmender Bedeutung ist dabei die Motivation der Mitarbeiter/-innen. Wenn die Führungskraft zum Beispiel nicht delegiert, dann werden die Jüngeren nicht lange bleiben, wenn sie selbst Verantwortung tragen wollen. Die Arbeitszufriedenheit ist ein wesentlicher Faktor. Es ist nicht immer nur das Geld, was motiviert. Das bedeutet, dass in der Personalentwicklung, in der Fortbildung und in der modularen Qualifizierung künftig viel mehr sogenannte Soft Skills vermittelt werden müssen.

Mayer: Wir sind in aller Regel bei der Vermittlung der sogenannten Hard Facts ganz gut aufgestellt, die Notwendigkeit der Schulung ist unbestritten und anerkannt. Im Bereich der sogenannten Soft Skills haben wir – übrigens wie die Privatwirtschaft auch – um es positiv zu formulieren, durchaus noch Entwicklungspotential. Darum ist es konsequent und folgerichtig, diese Themen auch in die modulare Qualifizierung mit aufzunehmen. Auch unsere Führungskräfte stehen vor neuen zum Teil riesigen Herausforderungen. Darauf müssen wir sie vorbereiten, sie begleiten. Darum ist es unverzichtbar, sich ab sofort aktiv mit diesem Thema zu befassen. Es ist unverzichtbar, daraus ein Muss für alle Phasen der Personalentwicklung zu machen. Fachwissen wird auf allen Ebenen bei unseren Beschäftigten vorausgesetzt, für unsere Zukunftsfähigkeit wird es jedoch entscheidend sein, über welche „entwickelten“ und „begleitenden“ Führungskräfte wir verfügen.
 

Ihren Worten ist zu entnehmen, dass die modulare Qualifizierung immer durch ergänzende und vertiefende Angebote begleitet und ergänzt werden müsste. Was kommt hier auf die Dienstherren zu?

Pfeiffer: Natürlich muss begleitend, ergänzend und vertiefend zur modularen Qualifizierung gearbeitet werden. Es kommt darauf an, was vor Ort gebraucht wird. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Sozial- und Führungskompetenzen ist für alle Dienstherren wichtig. Personalentwicklung erfordert, dass sich ein großer wie kleiner Dienstherr gleichermaßen Gedanken macht: Welche Prioritäten setzen wir? Wo setzen wir an und mit welchen Maßnahmen kann ich diese und jene Basisbausteine nach meinen Bedürfnissen vertiefen.

Lendner: Das sehe ich auch so. Fachlichkeit ist zwar notwendig, tritt jedoch peu à peu in den Hintergrund. Eine Führungskraft hat zunehmende Verantwortung und muss nicht mehr das Detailwissen haben; ihr reicht ein Überblickswissen.

Mayer: Auch an dieser Stelle noch einmal ein deutlicher Hinweis, Personalentwicklung ist nicht gleichzusetzen mit modularer Qualifizierung. Personalentwicklung ist mehr. Es wird in Zukunft einen ganzheitlichen Ansatz für alle Beschäftigten geben, der vielmehr beinhaltet als nur die modulare Qualifizierung. Modulare Qualifizierung ist aber rechtlich streng von den sonstigen Personalentwicklungsmaßnahmen zu trennen. Dieser Baustein der Personalentwicklung hat sich streng an den rechtlichen Vorgaben zu orientieren. Daneben wird es aber eine vielfältige und bunte Landschaft unterschiedlicher Maßnahmen zur Entwicklung unseres Personals geben, die bezogen auf ein Berufsleben weit über das hinausgehen, was über das „kleine Segment“, das für den Wechsel einer Qualifikationsebene im Beamtenbereich erforderlich ist.


Welche Chancen bietet die modulare Qualifizierung für die Personalentwicklung generell?

Lendner: Das Gesetz erlaubt jedem Dienstherren, selbst zu entscheiden, welche Bedeutung die modulare Qualifizierung in seiner eigenen Personalentwicklung hat. Da kommt es halt drauf an, was man sich in diesem Zusammenhang leisten will oder auch leisten kann. Das Gesetz gibt uns Kombinationsmöglichkeiten: Wir haben ein Aufstiegsverfahren, wir haben Fortbildungen, wir haben Personalentwicklung und ich denke, das Leistungslaufbahngesetz ist ein guter Ansatz, um die Wege und Maßnahmen jetzt miteinander zu verzahnen.


Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit dem Personalentwicklungsprozess gemacht? Ist er integraler Bestandteil des Verwaltungsmanagements?

Pfeiffer: In der Konzeption vielleicht schon. Vor Ort in den einzelnen Kommunen finden Sie alles! Es gibt hervorragende Modelle auch in kleineren Einheiten, wo man wirklich sagen muss: Hut ab! Und Sie finden Verwaltungen, die noch kein gewachsenes Verständnis für Personalentwicklung oder Mitarbeiterförderung haben. Die Wertigkeiten sind sehr unterschiedlich.

Lendner: Ich beobachte dasselbe wie Frau Pfeiffer: Es gibt hervorragende Ansätze, aber auch die für die Verwaltung typische Tendenz, jede noch so gute Idee in eine lähmende Bürokratie zu überführen. Dann werden Formalien wichtiger als Inhalte.

Mayer: Natürlich hätten wir uns gewünscht, dass manches im neuen Dienstrecht noch viel klarer, viel offensiver formuliert wird und sich vielleicht noch mehr Handlungsspielräume für die Dienstherren öffnen würden. Aber trotzdem ist es ein erster wichtiger Schritt, in die richtige Richtung und bei allen kritischen Betrachtungen, die man durchaus anstellen kann, sollten wir doch auch die Chance sehen, die sich für den kommunalen Bereich bietet, sich jetzt mit den Zielen und Chancen einer nachhaltigen Personalentwicklung zu befassen. Es ist an der Zeit, die notwendigen Maßnahmen mit auf den Weg zu bringen, Führungskräfte zu entwickeln, den beruflichen Aufstieg aktiv zu begleiten, Leistungsbezahlung modern und zukunftsfähig umzusetzen. Dies soll nicht aus einem Zwang heraus geschehen, sondern von der Erkenntnis getragen werden, dass es für die Zukunftsfähigkeit der Kommunen mitentscheidend sein wird, dass wir uns als zuverlässiger, sozialer, innovativer und moderner Arbeitgeber und Dienstherr nicht nur darstellen, sondern dies umsetzen und täglich leben.

Pfeiffer: Das sehe ich auch so. Die Diskussion um die modulare Qualifizierung hat der Personalentwicklung insgesamt einen wichtigen Schub gegeben. Sie hat ihr sogar einen noch stärkeren strategischen Aspekt verliehen, den sie schon viel früher verdient hätte!

Jetzt ist die richtige Zeit zum Handeln und diese sollten wir nutzen.

 

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Cornelia Kauntz
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